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    被稱為“價格屠夫”的格蘭仕的聲譽是放下屠夫的刀。在過去的10年中，典型的“世界工廠”的生產規模企業帶來的劍的價格，占據了微波爐市場的絕對領先份額，并發展游戲產業的規則。然而，市場和競爭環境是不斷變化的。歲尾年初，格蘭仕宣布對企業戰略的重大調整，公司首席執行官Liang Chao Hsien以2007的“品牌”，目標是明確的：格蘭仕的“世界工廠”向“世界品牌”。因此，采取一系列行動：央視結成戰略合作伙伴關系，建立微波食品計劃的力度；大力推進“家電生活館”，格蘭仕的品牌建設的專營店，打算建立1000多家生活館；營銷管理結構的演變，原來的三個獨立的子公司——微波爐銷售公司、空調銷售公司、生活電器銷售有限公司取消，格蘭仕中國銷售公司，充分整合優勢資源，集思廣益在品牌運營、服務體系實現一體化的影響。那么，我們應該如何看待格蘭仕的轉型呢？像格蘭仕、“世界工廠”的企業，以“世界品牌”前進，在哪里的障礙，應該如何做？只有改變格蘭仕的方式才能改變競爭的流程。目前，國內家電業的競爭已經到了一個非常悲慘的情況下，渠道的擠壓，原材料成本的上漲，對家電企業利潤不斷攤薄，單純的價格競爭已無法維持企業的持續健康發展。然而，有跡象表明，所謂的“世界品牌”，格蘭仕只是一個噱頭，它的變化，只有在市場競爭的方式。這可以體現在：第一，格蘭仕微波爐銷售公司、空調銷售公司、生活電器銷售有限公司整合在一起，事實上，是共享信道，對微波爐從三個方面解決不良的空調和小家電產品銷售的渠道優勢。2005、格蘭仕空調產品業務從集團業務中剝離出來，獨立經營的格蘭仕空調銷售公司的成立，其目的是使渠道扁平化，提高市場反應能力，現在看來已經失敗的嘗試。因此，格蘭仕回到微波爐市場的一個巨大的消費群體，解決空調銷售不暢的問題。其次，在這方面，新成立的格蘭仕中國銷售總公司主持的微波爐前頭，家用電器銷售的總經理，漢威，漢威為兩年前空降格蘭仕，之前曾擔任上海家樂福家電采購總監和上海世紀聯華集團全國采購部長。銷售與品牌是沒有的，畢竟，使Hanwei從另一個側面展示善意的Liang Chao Hsien解決方案銷售。第三、格蘭仕和央視合作，并擬通過微波爐的衍生產品，解決微波爐的利用率低的問題。然而，它并沒有采取實際行動。而且，做微波爐的衍生產品，是做廚房設備，還是做微波爐的食物？是橫向擴張，還是垂直發展？格蘭仕沒有說，可能沒有真正具體的和可行的想法。整合這些方面的看法，從“世界工廠”做“世界品牌”，格蘭仕猜測的成分似乎更多，這是不可能在短期內的模型制造廠。，當然，格蘭仕這樣做的好處是顯而易見的：通過開生活館家電可以提升品牌形象，掌握渠道主動權，減少中間商的剝削，從單純的價格競爭手段的產品，上升到消費者層面的宣傳，更貼近消費者，在商業方面，價格也更獨立。令人擔憂的是，打造家居生活館，提高品牌影響力，格蘭仕既需要大規模的市場投資，也要保持巨大的制造成本，其盈利不會下降，現金流也不會難？最難超越的嶺是眾所周知的，雖然格蘭仕在規模已激增，但人們有兩個深刻的印象：一是產品技術含量不高；第二是在海外市場的銷售“的原始設備制造商”。格蘭仕拓展海外市場是從北歐國家開始的，然后慢慢滲透到整個歐洲、北美洲和世界各地，這是一個重要的

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